Zamanımız herşeyden değerli, öyle değil mi?

Etkin toplantıların yapılması iş hayatının olmazsa olmazlarından olduğuna inanırım.

Peter F. Drucker  toplantı yapma nedenlerimizi şöyle açıklıyor: Organizasyonlarda değişik bilgiler ve görevler farklı kişiler tarafından üstlenilir.— Organizasyonun bilgi ve deneyim tek bir kişide her yönüyle toplanamaz.—  Bilgi ve deneyimin bir bütün oluşturması için toplantı yaparız.

Şirketlere baktığımızda; 
  
Toplantılarda geçirilen zamanın %50’sinden daha fazlası israf ediliyor.—  Normal bir iş adamı / yönetici zamanının %25’inden daha fazlasını toplantılarda harcıyor.—  Bu oran orta kademe yöneticileri ile teknik profesyonel kişilerde ortalama haftada iki gün; üst seviye yöneticilerinde ise 4 güne yakın. 

Ayrıca, verimsiz toplantıların maliyeti (harcanan zaman x kişi x saat ücreti)  çok yüksek.

Oysa toplantılar çok önemlidir ve faydalıdır

• Toplantılar insan kaynağının örgüt lehine harekete geçirildiği önemli araçlardan birisidir

• Toplantılar çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini artırmaya yardımcı olur.

• Toplantılarda birlikte alınan kararların uygulamaya geçirilmesi daha kolaydır.

• Toplantılar yönetici-çalışan uyumunu artırır.

• Toplantı ile karar alma, problem çözme, yeni ürün fikirleri geliştirme gibi amaçlar etkin bir şekilde başarılabilir.

• Toplantı, önemli bir iletişim ve koordinasyon aracıdır.

Peki toplantılarımız neden  başarısız oluyor?

Çok Fazla Toplantı

Şirketlerde pek çok kişi “Toplantılara katılmaktan alınan kararları uygulamaya vakit kalmıyor!” diyor.

• Gerçekten gerekli hallerde toplantı yapma yoluna gidilmelidir.

• Bazı küçük meseleler bir telefon görüşmesiyle, ilgili kişiyle görüşülerek halledilebilir.

Çok Uzun Sürmesi: Gündemdeki hedeflere ulaşılmış ise ve/veya hedeflere ulaşılamayacağı anlaşılmış ise toplantı orada bitirilmelidir.

İyi Yönetilememesi: Etkin toplantı yönetimi ilkelerine dikkat edilmemesi halinde toplantılar zaman kaybından başka bir şeye yaramayacaktır!

Hazırlıksız Toplanılması:

·       Eğer toplantıyı yöneten kişi siz olacaksanız ve gerekli hazırlığı yapamadı iseniz, o toplantıyı ertelemeniz veya iptal etmeniz kurumunuz için büyük bir iyilik olacaktır.

Benliklerin Öne Çıkması

• Bazı katılımcılar düşüncelerinin kabul edilmesini sağlamak için sözü uzatıp işi kendilerini anlatmaya götürebilirler.

• Toplantılarda katılımcılar kendilerinin daha iyi bildiğini söyleyerek diğerlerine söz hakkı tanımayabilirler.

• Benliklerin öne çıkması bazen sorundan çok sorumluların tartışılmasına ve toplantının verimsizliğine yol açabilir.

Çok “Koyun”, Az “Aslan”

Toplantılarda genelde iki tip insan bulunur: “Koyunlar” ve “aslanlar”.

• “koyunlar” okullarda arka sıralarda oturan, öğretmenin gözünden kaçmak için köşe bucak saklanan, derse katkı yapmayan ve varlığı da yokluğu da bir öğrenciler gibidirler.

• “aslanlar” ise ön sıralarda oturan, her fırsatta söz alan, kendine güvenen ve sürekli öğretmenin kendisine söz vermesini bekleyen aktif ve katılımcı öğrencilere benzerler.

Orijinal fikirleriyle tartışmaları faydalı hale getirirler.

Katılımın Ödüllendirilmemesi

• Verimli toplantılar için karşıt fikirlere hayat hakkı tanınmalıdır!

• Eğer katılanların düşüncelerini ifade etmelerini ödüllendiriyorsak, onlar konuşacaklar; yok eğer onları cezalandırıyorsak, onlar da susacaklardır. 

 

kaynak

Etkin Toplantıları nasıl gerçekleştirebiliriz?

Toplantı Gündemi

• Toplantı gündemi toplantıda hangi konuların görüşüleceğini gösterir.

• Toplantı gündemi mümkünse katılımcı bir anlayışla oluşturulmalıdır.

• Gündem toplantıya davet edilecek kişilere toplantıdan önce ulaştırılmalı ve katılımcıların toplantıya hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.

• Toplantı gündeminin olması toplantıda görüşülmesi gereken konuların unutulmasını engellemiş olacaktır.

• Bir toplantıda halledilebilecek kadar konunun gündeme alınmasında yarar vardır.

• Gereğinden çok konu toplantının verimini düşüreceği gibi katılımcıların stres yaşamalarına da neden olacaktır.

Gündemi Oluşturmak:

• Gereksiz maddeleri ayıklayın.

•  Her maddeyi detaylandırın.

• Her madde en azından, grubun ne yapacağını görmesi açısından, bir eylem içermelidir.

• Her maddeye belli bir zaman verin.

• Madde ile ilgili özellikle konuşması gereken kişileri işaretleyin.

• Toplantı başladığında lider toplantı gündemini katılımcılara hızlıca okumalıdır.

• Ardından katılımcılara toplantı gündemine eklenmesi istenen herhangi bir konunun olup olmadığı sorulmalıdır.

• Eğer ilave edilmesi istenen konular var ise, bu maddelerin gündeme alınması oylanmalı ve katılımcıların ortak düşüncesi doğrultusunda hareket edilmelidir.

Toplantıya Kimler Katılmalı:

• Toplantının amacı, toplantıya çağırılacakları belirlemeye yardımcı olur.

• Toplantı konusundan etkilenecekler ile bu konuda bilgiye sahip olanlar toplantıya ilk çağrılacak kişilerdir.

• Toplantıya katkı yapabilecek, en az sayıda insanın davet edilmesinde yarar vardır.

Toplantı Zamanı:

• Toplantıların verimliliği, toplantı zamanı ve süresi ile de yakından ilişkilidir.

• Toplantıda harcanan süre arttıkça yorgunluk artar ve stres yönetimi güçleşir.

• Toplantı saatinin katılımcıların aç ya da yorgun olmadıkları zamanlara denk getirilmelidir.

• Toplantı zamanında başlatılmalı ve zamanında bitirilmelidir.

• Eğer toplantı uzayacak ise, katılımcıların ortak düşüncesi alınarak toplantının bitirilmesine ya da uzatılmasına karar verilmelidir.

Toplantı Yöneticisinin Görevleri:

• Önder örgütte bir toplantı kültürü oluşturmalıdır.

• Toplantı yöneticisi yeni fikirlere açık olmalı ve sinerji elde etmeye çalışmalıdır.

• Yönetici, “evet efendim”, “peki efendim” tarzında kabulcü tavırlara izin vermemelidir.

• Yönetici toplantıda herkesin eşit miktarda söz hakkına sahip olmasına dikkat edilmelidir.

• Yönetici az konuşmalı, diğerlerine konuşmak için zaman ve fırsat tanımalıdır.

• Yönetici az konuşmanın yanında son konuşan olmaya da dikkat etmelidir.

• Yönetici tartışmaları can alıcı noktalara yönlendirmeli ve toplantıyı daha faydalı hale getirebilecek sorular sormalıdır.

• Yönetici gündeme odaklanmalı ve gündem dışına çıkılmasını engellemelidir.

• Her gündem maddesiyle ilgili olarak katılımcıların tek tek görüşlerinin alınmasını sağlamalıdır.

• Her bir madde ile ilgili olarak alınan kararı özetlemelidir.

• Önder toplantı sonunda alınan kararları özetlemeli, çözülen ve çözülemeyen problemlerin neler olduğunu vurgulamalıdır.

• Önder alınan kararların kimler tarafından ve nasıl uygulanacağını da netleştirmelidir.

Katılımcıların Görevleri

• Katılımcılar toplantılara hazırlıklı ve zamanında gelmelidirler.

• Katılımcılar konuşulanları dikkatle dinlemelidirler.

• Katılımcılar diğerlerinin haklarına saygılı olmak kaydıyla sorular sorarak toplantının verimini artırabilirler.
• Katılımcılar, diğerlerinin düşünceleriyle çatışma halinde bile olsa fikirlerini diplomatik bir dil ile ifade etmeliler.

• Söz almadan ve söz verilmeden konuşmamalı

• Karşılıklı konuşmamalı toplantı başkanına  hitaben konuşun.

• Az ve öz konuşulmalı

• Sık sık söz almamalı

• Konudan konuya geçilmemeli

• Tartışmalara katılmalı, seyirci kalmamalı

• Görüşler veya itirazlar gerekçeleriyle birlikte söylenmeli,

• Nutuk çekilmemeli, doğal konuşulmalı

• Konuşulanlar iyi dinlenmeli, not alınmalı

• Kabul edilmeyecek teklifler sunulmamalı

• Başka biri kabul edilmeyecek bir fikri ileri sürerse açıklaması istenmeli

• Ses tonuna dikkat edilmeli

Toplantıyı Kapatırken:

• Neye karar verildiğini ve bir sonraki  aşamaları özetleyin

• Yapılacak olan şeyleri, kimler tarafından ve ne zaman yapılacağını ilan edin

• Katılımcıların kararlılıklarını test edin

• Mümkünse bir sonraki toplantının tarih ve saatini belirleyin

• Herkese katıldıklarından ve katkılarından dolayı teşekkür edin

Alınan Kararların Takibi

• Tutanakta mutlaka kimin, ne zamana kadar ne yapacağı yazılmalıdır.Toplantıda alınan kararların ne ölçüde uygulamaya geçirildiği ve elde edilen sonuçlar bir sonraki toplantıda mutlaka görüşülmelidir.

·    Şirketlerimizde ne zaman hangi toplantılar yapılması gerektiği tanımlanmalıdır. Bu bir tablo ile dokümante edebilir.Bu tabloda rutin toplantılar,(üretim planlama toplantısı, yeni proje yada tasarım toplantıları, kalite toplantıları, tepe yöneticinin tüm çalışanlarla iletişim toplantısı, yönetimin gözden geçirme toplantısı, pazarlama, bütçe takip toplantıları vb ) gerektiği zaman yapılan toplantılar ( bir şikayet geldiği zaman, üretimde bir problem çıktığı zaman yada yeni bşir değişim yada proje başlangıcında , strateji geliştirme toplantıları vb) yer almalıdır.

SONUÇ:

• Etkin olarak yönetilmeyen toplantılar birer zaman tuzağına dönüşür.

• Toplantıların etkinliği toplantı sırasında gösterilmesi gereken özenin yanı sıra, öncesinde yapılacak hazırlıklara da bağlıdır.

• Üst yöneticiler kurumlarında bir toplantı kültürü yerleştirmelidirler.

• Yöneticiler katılımcı yönetim anlayışını benimsemeli ve bu anlayışı toplantılara da yansıtmalıdırlar.

• Toplantılarda ihtiyaç duyulan demokrasi kültürü zamanla gelişir ve sonuç verir.

• Toplantılarda bilgi ve iletişim teknolojilerinin imkanlarından da yerli yerince yararlanılmalıdır.

Yönetici seçerken EQ'nun önemi üzerine

Yönetici alırken yada elemanlarınızdan birisini terfi ettirirken hangi özelliklere  dikkat ediyorsunuz?

Muhtemelen IQ'suna yani zeki olup olmadığına, yaptığı başarılı projelere, firma içinden seçiyorsanız sıkı çalışıp diğerlerine örnek teşkil etmesine diyebilirsiniz. Yönetici adayı dışarıdan ise, cv’si yani deneyimleri, bitirdiği iyi okullar ve aldığı dereceler karşılaştırmalarda esas alınacaktır. Kimse duygusal zekası ile ilgilenmez.

Oysa Liderlik özellikleri ve duygusal zeka arasında çok yakın bir ilişki olduğunu düşünüyorum.

Duygusal zekası yüksek kişilerin kişisel ve sosyal yetkinliklerine bir bakalım:

Kişisel yetkinlikler;

1.  Kendiyle ilgili farkındalık

   - Duygusal farkındalık

   - Kendini değerlendirme

   - Özgüven

 2.  Kendini yönetme

    - Kendini kontrol

    - Güvenilirlik

    - Esneklik

    - Yeniliklere açık olmak

    - Sonuçlarla ilgili sorumluluk üstlenmek

3. Motivasyon

   - Kişinin sürekli kendini geliştirme çabası içinde olması

   - Kişinin takım ve organizasyon hedeflerinden heyecan duyması

   - Kişinin fırsatları farkedip harekete geçmesi

   - Kişinin engeller ve güçlülükler karşısında amacını izlemekte kararlı olması

Sosyal Yetkinlikler;

1. Empati

  - Diğer insanları anlama

  - Başkalarını geliştirme

  - Hizmete yönelik olma

2. Sosyal beceriler

   - İletişim becerisi,

   - Etkileme

   - Çatışma çözme

   - İşbirliği

   - Ekip çalışmasına yatkınlık

   - Liderlik

kaynak

Harvard Üniversitesi, ABD'de Boston'da bulunan ve alanında dünyanın en önde gelen üniversitelerinden biri. Buradan mezun olup iş hayatına atılan kişileri incelemişler, bazıları çok başarılı iken, bazıları o kadar başarılı değilmiş. IQ'ları yüksek ve çok iyi eğitilmiş olmalarına rağmen neden böyle olduğunu incelemişler. Başarılı olanların, mail kutularının dolu olduğunu, başka çalışanlarla kolay iletişim sağladıklarını ve gereğinde onlara sorular sorduklarını görmüşler. Başarısız olanların ise fazla bağlantıları yokmuş.

Bu yetkinliklerin pekçoğu, özellikle sosyal yetkinlikler  iyi bir yöneticide  olması gereken  önemli özelliklerdir.  Çok zeki ve iyi projelere imza atan pekçok kişinin iyi bir yönetici olmadıklarına şahit oldum. Daha sonra onlarda eksik olanın duygusal zeka olduğunu gördüm.

Duygusal zekanın (EQ), IQ’dan farkı eğitimlerle geliştirilebilir olması. 

Yönetici seçiminde IQ ne kadar önemli ise EQ'da bir o kadar önemli. EQ'su düşük bir yönetici çok iyi bir teknik lider olabilir, ancak insanları anlama, iletişim kurma, motive etmek, öfke kontrolü , çatışmaları yönetmek gibi pekçok konuda yetersiz kalacaktır.

Performans Değerlendirmenin Önemi Üzerine

İnsan Kaynaklarının bazı uygulamalarının, çoğumuza “göstermelik” gibi geldiğini biliyorum. Doğrusunu isterseniz yöneticilik yaptığım yıllarda, ben de öyle düşünürdüm. Hatta yine bir şey çıkardılar bizi oyalayacak derdim. Ancak ‘Toplam Kalite’ çalışmalarına başladıktan sonra bu çalışmaların önemini kavrayabildim. En çokta danışmanlık yaparken özellikle ‘Performans Değerlendirme Sistemi’ (PDS)’nin ne kadar yararlı olduğunu gördüm.

Çalışma hayatında en büyük stresi ‘yöneticim beni beğeniyor mu?’ endişesi yaratmaktaymış. Eğer bir kişi yılbaşında beklediğinden çok zam almışsa yada yurtdışı seyahate yollamışlarsa ‘yaşasın beni takdir ediyorlar’ diye düşünüyor. Oysa neden böyle dolaylı yollardan verelim bu sorunun cevabını?

Bazı yöneticiler,özellikle insan odaklı olanlar, elemanlarının beğenmedikleri ve geliştirmeleri gereken yönlerini açıkça söyleyememektedirler. Ancak problemlerin sonunda dolup, öfke patlaması yaşamaktadırlar. PDS sistemi bunun içinde çok yararlı, çünkü 15-20 dakika elemanınızla teke tek bu konularda konuşmanızı şart koşuyor sistem.

PDS’nin hem çalışana, hem yöneticiye hem şirkete yararları var.

Çalışanlara yararları:

·        Yöneticisinin, kendi performansı hakkındaki düşüncesini öğrenir ve "fark edilme, tanınma"    

         ihtiyacı   karşılanır.

·        Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.

·        Kendilerinden bekleneni tam olarak bilmelerini sağlayarak, eksik yönlerde kendilerini 

         geliştirmelerine olanak sağlar.

·        Çalışanlar, performanslarındaki düşüklüğün sebeplerini yöneticisine anlatma fırsatı bulurlar ve 

         geliştirme yollarını birlikte ararlar. Eğitim ihtiyaçlarını tanımlanmış olur.

·        Adaletli bir sistemde performansları değerlendirilmiş olur.

Yöneticilere yararları:

·       

         Elemanları ile iletişimlerini güçlendirir.

·        Yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar.

·        Düşük performanslı çalışanlar ve eksik yeterliliklerini tespit etmelerini sağlar. Bunların

         güçlendirilmesi için yöntemler tanımlanmasına olanak sağlar, yöneticinin  kişiyi gerçekten 

         anlamasını sağlar.

·        Yöneticiler, iş yoğunluğundan yada kişilik özellikleri yüzünden elemanlarına  söyleyemedikleri 

         performansları hakkında geri bildirimlerini yaparlar.

·        Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur.

 Şirkete olan yararları:

·        Şirkette güven duygusu artar.

·        Elemanların hakkaniyetli bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.

·        Herkese o şirket için gerekli performans kriterlerini bildirmeye yardımcı olur.

·        Güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.

·        Çalışanların performans artışları verimliliğini artırır.

·        Terfi, ücret artışı vb kararlar için bir alt yapı oluşturur.

·        Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının saptanmasını sağlar. 

kaynak

PDS’ nin uygulanmasında ve yerleştirilmesinde genel olarak aşağıdaki yol izlenir:

·        Performans Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi: 

PDS sistemini kurarken önce kriterleri (gerekli yeterlilikleri) belirlemelisiniz. Değerlendirme kriterleri, çalışanların neye göre değerlendirileceğini ve çalışanlardan ne beklendiğini ifade ederler. Burada şirket hedefleri ve o sektörde çalışanlarda olması gereken yeterlilikler düşünülür, özellikle eksik görülen özellikler. Örneğin Arge-de’ yaratıcı olmak, müşteriye göre çalışıyorsanız,‘iş bitirici’ olmak ve ‘bilgilerin paylaşımı’ önem kazanır. Yöneticilere ‘liderlik’, ‘kaynakların planlaması’ vb ilave yeterlilikler tanımlanmalıdır.

·        Puanlama Sistematiği ve PDS Formu Belirlenmelidir:

Her kriter için genellikle 1 den 4 yada 5’e kadar değerlendirme yapacaksanız, bunların anlamını tanımlamalısınız.

Örneğin;

‘Sürekli Öğrenme ve Gelişim’ bir yeterlilik olarak seçilmişse;

Tanım: Yeni fikir ve uygulamaları takip ederek, kendisini ve işini geliştirmek.

1: Yeni fikirleri uygulamaları araştırıp geliştirmede zorluk çeker, kendisinin ve işinin gelişimi için sorumluluk üstlenmez.

2: Yeni fikirleri uygulamaları araştırır ve paylaşır.  Yeni fikirler geliştirmek ve uygulamakta sıkıntı çeker

3: Yeni fikir ve  uygulamaları araştırır,  paylaşır, geliştirir ve uygular.İşin gerektirdiği yeterlilikler açısından kendini değerlendirir ve eksik yönlerini geliştirir

4: Şirketin değişim çabalarına aktif olarak katılır ve diğerlerine destek olur. İş performansını arttırmak için çarpıcı öneriler geliştirir ve yeni uygulamaların devreye alınmasında aktif rol oynar.

·         

         Sistemin Çalışanlara Tanıtılması:

Çalışanlara uygulanmakta olan performans değerlendirme yönteminin faydalarının onlara çok iyi anlatılması ve bu şekilde tüm çalışanların sistemi kabullenmelerinin sağlanması gereklidir.

·        Önce Çalışanlar kendilerini değerlendirir, sonra yöneticiler değerlendirmelerini yapar.

Çalışanlar, kendilerini değerlendirirken, kendilerine bir ayna tutmaları sağlanmış olur. Aynı form üzerinde yöneticilerde değerlendirmelerini yapmalıdırlar. Bu arada düşük buldukları performanslar için, daha önceden somut olarak gördüklerini not ederek hazırlamaları gerekir.

·        PDS Görüşmeleri:

Yönetici ve çalışanlar en az 15 dakika baş başa görüşerek , performans kriterleri üzerinden geçerler ve farklı puan verdikleri kriterleri tartışarak uzlaşmaya çalışırlar. Uzlaşamama durumunda bir üst yönetici karar verir.

·        Kurulan Sistemin İzlenmesi:

Performans değerlendirme sistemi kurulduktan sonra, sistemin işleyişine ilişkin izlenmelidir. Gerekirse düzeltmeler yapılmalıdır.

İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılacak, şirketin hedef ve misyonu daha iyi anlaşılacaktır. Buda elemanların aynı hedefe yönlenmelerini sağlar ve verimliliği arttırır.

Ayrıca, ücret standartlarını saptamak ve ödüllendirmek daha kolay ve objektif olarak yapılacaktır. Terfi ve görev değişiklikleri için elimizde bir temel bilgi oluşacaktır.

Sizler performans değerlendirme konusunda neler yapıyorsunuz ve ne düşünüyorsunuz?