Problemleri çözerken motivasyonu arttıran bir yönetim aracı ister misiniz?

Elimizde bir sihirli değnek olsa; Üretkenliği, verimi ve kaliteyi düşüren problemlerimiz bir bir çözülsün, çalışanlarımız kendilerini geliştirsin ve işyerine bağlansın, motivasyonları artsın. Yöneticilerle ve arkadaşlarıyla iletişimleri iyileşsin, işyerine ve arkadaşlarına daha çok güvensinler.

Nasıl hoşunuza gitti değil mi? İşte böyle bir araç var. Klasik adı ile ‘Kalite Çemberleri’ . Pek çok danışmanlık yaptığım firmada uyguladık ve inanılmaz sonuçlar elde ettik. Özellikle emek yoğun yada siparişe göre çalışan firmalarda.

Globalleşmenin en belirgin sonucu "rekabet" in sertleşmesidir. Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliğinin Toplam Kalite felsefesini benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp, bir yönetim anlayışıdır. TKY bir taraftan "kalite'yi yükseltirken, diğer taraftan üretkenliği arttırmaktadır. TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi ve hataları oluşmadan önlemeyi hedefler. Hataların önlenmesi sonucu kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır.

Bu çalışmalar yapılırken özellikle mavi yakalılar bazı eğitimler alarak ve ekip çalışmaları içinde kendilerini geliştirme imkanları bulurlar. Bu onların kendine ve kuruma bağlılığını arttırırken motivasyonları da artar. Çünkü  para, terfi geçici motivatörlerdir. Oysa ‘yapabileceklerinin farkına varmak, meydan okumak ve başarmak motivasyon hiyerarşisinin başında yer alır.

Size KÇ ile ilgili bir anımı anlatmak istiyorum. 2000’li yılların başında danışmanlık yaptığım yerde KÇ’ leri kurmuştum. Çalışmalar 2-3 hafta devam ettikten sonra krizin o firmayı da etkilemeye başlamasıyla firma sahibi bana çemberleri bir süre donduralım, krizden sonra tekrar başlarız demişti. Firmaya yük gelen çember çalışmaları için verilen mesai ve evlerine gitmeleri için araç temini idi. Durumu kurulan 2 çember üyelerine anlattım. Üzülerek gittiler. Ertesi gün tekrar geldiler ve mesai istemiyoruz, biz eve bir yolla gideriz yeterki çemberler devam etsinler dediler. Çok şaşırdım, hem üretim problemlerini çözecekler, fazladan çalışacaklar ama karşılığını istemeyecekler.İşte çemberler bu kadar sihirlidir.

kaynak

Batıda, klasik yönetim anlayışında kuruluştaki gelişme bir yaratıcılık ve teknolojik sıçrama yapmak suretiyle gerçekleştirilir. Yeni teknolojik gelişmeye kadar mevcut durum muhafaza  edebilir. Mecut durum prosedürler, kalite ve iş standartları tespit edilerek belirginleştirilir. Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymalarına bağlıdır. Bu durum sistemi ve kişileri mevcut duruma "kilitlemekte" ve işletme körlüğüne neden olmaktadır. Gelişme ise ancak yeni bir buluş veya teknolojik ilerleme sağlandıktan sonra gerçekleşebilmektedir.

 

II. Dünya Savaşı'ndan sonra TKY ile sürekli gelişmeyi benimsemiş olan Japonya ani sıçramalara yol açan teknolojik buluşları çok sınırlı olmasına rağmen sürekli gelişme sayesinde bugün bazı dallarda ABD dahil birçok ülkeyi geride bırakacak ilerlemeler gerçekleştirmiştir.

Temel anlayış, mevcut durumu yeterli kabul etmeyip daha ileri götürmeyi istemek olmalıdır. Sürekli gelişmeleri sağlayacak bu faaliyetlere ‘Kaizen’ adı verilmektedir. Temelinde gönüllü grup çalışmaları yer almaktadır. Uygulama da geliştirilmiş bazı teknikler kullanılmaktadır.

Kaizen'i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar:

1.    Mevcut durumu yetersiz bulmak: Her sistemde geliştirilecek pek çok unsur bulunabilir. Eğer yönetim bu halimizle gayet iyiyiz diye düşünüyorsa , orada gelişme sağlanamaz.

2.    İnsanı geliştirmek: Herşeyi yapan "insan" dır; insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılıyor. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.

3.    Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır.

KALİTE ÇEMBERLERİ NEDİR ?

Kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak biraraya gelen insan grubudur.

Sayıları 3- 15 arasında değişen çalışanlar topluluğudur,

•  Üyeler aynı bölümdendir, yada  aynı işi yaparlar, 
•   Gönüllü olarak biraraya gelirler, 
•  Düzenli olarak toplanırlar (Genellikle haftada 1 kez, 1-2 saat) 
• Kendi çalışma alanlarında kalite ve diğer konular ile ilgili problemleri belirler, inceler, çözer ve önerilerini yöneticilerine sunarlar.

Kalite Çemberlerinin ardındaki 3 temel ana fikir şunlardır:

       1.  Şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak.

       2.  İnsana saygıyı geliştirmek, içinde mutlu ve anlamlı çalışmaların yapılabileceği bir iş ortamını geliştirmek.

       3.  İnsanların yeteneklerini tam olarak gösterebilmeleri için fırsat ve insanlara olanaklar sağlamak.

Grubun üyeleri aynı çalışma alanında olmalı ya da benzer işler yapmalıdır. Böylece, seçtikleri sorunlar onlar için ortak sorunlar olacaktır.

Grubun ideal sayısı yedi ya da sekiz üyedir. En az üç üyeden en fazla on beşe kadar değişebilir. Her üyenin bütün toplantılara katılmasını ve katkıda bulunmasını engelleyecek kadar büyük olmamalıdır.

Amaçlanan Nedir ?

-        Hataları azaltmak  ve kaliteyi arttırmak,

-        Daha etkin bir grup çalışması sağlamak,

-        İş bağlılığını arttırmak,

-        Çalışanların motivasyonunu yükseltmek,

-        Sorun çözücü bir kapasite oluşturmak,

-        İletişimi düzeltmek,

-        Uyumlu yönetici/çalışan ilişkileri geliştirmek,

-        Kişisel gelişmeyi, önderlik niteliklerini ilerletmek,

-        Güvenliğe duyulan ilgiyi geliştirmek,

-        Maliyetlerde daha fazla düşüş sağlamak.

Toplantılar ortalama haftada bir kez düzenlenir ve her toplantı yaklaşık yarım yada bir saat sürer.

Nasıl çalışır ?

• Üyeler kendi iş alanlarındaki problemleri tespit ederler, 
•  Üyeler bunların arasından bir problemi seçerler, 
•  Üyeler veri toplarlar,
•  Üyeler verileri analiz ederler, 
• Üyeler problemi çözerek, yönetime sunarlar,
•  Yönetim öneriyi inceler ve kararını bildirir, 
•  Onaylanan öneriler yürürlüğe girer.

 Genellikle, çok sayıda sorun tespit edilir. Sorun seçimi üyelerin yetkisindedir. Sorun analizi ise, gerekirse uygun teknik uzmanların yardımıyla, üyeler tarafından gerçekleştirilir.

Üyeler önerilerini, güçlü bir iletişim tekniği olan "Yönetime Sunuş" ile doğrudan yöneticiye yaparlar.

Farklılıkları

• Çemberlerde gönüllülük esastır, Ekip üyelerini yönetim seçer. 
• Çemberler çalışacakları konuyu kendileri seçerler,Ekiplere projeleri yönetim verir. 
•  Çember üyeleri aynı bölümde çalışırlar,Ekip üyeleri farklı bölümlerden olabilir. 
•  Çemberlerin inceleyecekleri sorunlar kendi bölümleri ile ilgilidir,Ekiplerin konuları, genellikle birden fazla bölümü ilgilendirir. 
•  Çemberlerde bu faaliyetler için eğitilmiş bir lider vardır,Ekip lideri teknik konuda eğitilmiş olabilir, ancak nadiren bir ekibe liderlik konusunda eğitilmiştir.  
• Çember faaliyetlerinde lidere yol gösteren bir rehber vardır,Ekiplerin çoğunda rehber yoktur.

Sizlerle bu gün Kalite Çemberleri deneyimlerimi paylaşmaya çalıştım. Bu konuda sorularınızı memnuniyetle cevaplarım.

Kurum Kültürünün Önemi Üzerine

Kurum kültürü, bir kurumda paylaşılan değerler, inançlar, beklentiler, kurallar bütünüdür. Her kurumun kültürü  kendisine özeldir. Çalışanların  birbirlerine olan yaklaşımlarından, iş yapma tarzlarına, liderlerin motive etme şekline, müşteriye yaklaşım şekline , kurumda hoş karşılanmayan davranışlara  kadar binlerce şey bir araya geldiğinde o kurumun yapısı, karakteri, yani kurum kültürü ortaya çıkar. Kurum kültürü şirketteki pekçok şeyi olumlu yada olumsuz etkiler. Örneğin, ekip ruhu yaratamamaktan, iyi elemanların kaçtığından şikayet eden pekçok yönetici vardır. Ancak kurum kültüründeki yanlışlıkların bunları etkilediğini farketmezler.

kaynak

Kurum Kültürünü çeşitli faktörler oluşturur. Bunlar genellikle;

A. Katılımcılık

• Çalışanlar için şirketin geleceğinin önem taşıması
• Üst yönetimin karar almadan diğer yöneticilerin fikrini sorması
•  Aşağıdan yukarı doğru iletişimin teşvik edilmesi

B. Bilgi Paylaşımı

•  Farklı grupların işle ilgili bilgileri paylaşması
• Aşağı doğru iletişimin etkin olması
• Çalışanlar arasında birbirine güvenin hakim olması

C. Müşteri Odaklılık

• Müşteri beklentilerini bilmek
• Müşteri çıkarlarının herşeyin önünde gelmesi 
• İç ve dış müşterileri memnun etmek için çalışmak

D. Kalite Bilinci

• Kalite standartlarının müşteriyi  tatmin etmek üzere seçilmesi
• Kalitenin önceliklerde birinci sırada yer alması 
• Çalışanların yaptıkları işin kalitesine göre değerlendirilmesi

E.  Eyleme Geçme

• Aktif olarak sonuç peşinde koşmak
• Verilen sözlerin yerine getirilmesi
• Bir işi zamanında yapmanın önemli olması

F.  İşi Sahiplenme

• Kendini işine adamanın önemli olması
• Şirketin başarısı için sıkı çalışma
• Çok çalışanların ödüllendirilmesi

G. Girişimcilik

• Yeni pazar fırsatları aramak
• Yöneticilerin riske girmesi
• Çalışanları iş sahibi gibi düşünmeye teşvik etmek

H.  Yenilikçilik

• Yöneticilerin yeni fikirleri dinlemesi
• Yaratıcılığın gereği olarak bazı hataların kabul edilmesi
• İş yapmanın yeni ve daha iyi yollarının araştırılması

I. Liderlik

• Çalışanların yönetimin önemsediklerini net olarak bilmesi
• Her seviyedeki yöneticinin açık öncülük yapması
• Şirketin liderlik geliştirmeye önem vermesi

J. Amaçta Açıklık

• Yöneticilerin  hedefler doğrultusunda hareket ederek örnek olması
• Şirketin misyonunun ve hedeflerinin açık olması
• Bölümlerin aynı amaca yönelik çalışması

K.  İnsan Odaklılık

• Çalışanlara birey olarak saygı gösterme
• Çalışanın yeteneklerinin değerlendirilmesi
• İnsanları geliştirmeye zaman ve kaynak ayırma

L. Ekip Ruhu

• Çalışanlar arasında sadakat duygusunun yüksek olması
• Farklı bölümlerin uyum içinde çalışması
• Üst yönetimin iyi bir takım oluşturması

M. İnisiyatif Kullanma

• Çalışanlar kendi işlerini organize ederler,
• Kararların alt düzeyde alınması,
• Çalışanların insiyatif kullanmaya teşvik edilmesi

N. Esneklik

• Değişik pazar ve müşteri ihtiyaçlarına çabuk cevap vermek
• İşin gereğine göre değişikliklerin hemen uygulanması
• Hızlı karar alabilmek

O. Formaliteler

• İnsanların belli kurallara ve sistemlere göre çalışmasını beklemek
• Statü ve iş ünvanının önem taşıması
• Çalışmaların sıkı kontrol altında olması

P. Başarıya  Yönlendirme

• Başarılı şirket olabilmek için kuvvetli istek
• Zorlu hedefler konulması
• Kişi ve grup performansını arttırmak konusunda baskı

Üst yönetimin, firmasının kurumsal kültürünü tanıması çok önemlidir. Zira işletme körlüğü nedeniyle içerden bunu değerlendirmek mümkün değildir. Kurumda bazı çalışmalar yaparak  ‘Kurum kültürünü’ belirlenebilir. Bunlar, anket, ekip çalışmaları ve çalışanlarla görüşmeler şeklinde olabilir.

Kendiliğinden oluşan bu kültür, şirketin başarısı üzerinde bir engel teşkil edebilir, yada başarıyı kolaylaştırabilir.  Örneğin, şirketinizde “birbirimizi kırmayalımda şirket ne olursa olsun” kültürü oluşmuş olabilir. Yada çok fazla formalite nedeniyle iş yapmak zorlaşabilir. Bu nedenle bu durumun farkında olmak ve gerekiyorsa olumsuz faktörleri değiştirmekte büyük faydalar vardır.

Sizlerin de  kurum kültürü konusunda düşünceleriniz ve zorluklarınız var mı?

Bir Şirkette Kurumsallaşma Araçları Neler olabilir?

Kuruluş aşamasında ve izleyen yıllarda, tüm işletme fonksiyonları, firma sahibi tarafından yerine getirilmekte ya da sıkı bir şekilde kontrol edilmektedir. Ancak, firma büyüdükçe ; yöneticiler fiziksel ve zihinsel olarak yetişememektedir. Ayrıca, klasik yöntem ve davranış şekilleri de  yetersiz kalmaktadır. 

Kurumsallaşma, işletmenin büyümeye başladığı noktada oluşmaya başlaması gereken bir olgudur.  Bu noktaya gelmemiş işletmelerin kurumsallaşma çabası göstermesi gerekmeyebilir. Çünkü kurumsallaşma, belirli bir bürokrasi ve iş yükünü beraberinde getirir. Büyük işletmelerde bu rahatsızlık oluşturmaz, aksine büyüklüğü korumak için gereklidir. Ancak küçük işletmeleri, bu bürokrasi ve iş yükü, yapılan esas işten daha fazla meşgul ederse işletmenin pratikliği azalır.

Kurumsallaşmamış firmalarda; 

      •       Firma sahipleri, tüm operasyonları sıkı kontrol etme eğilimindedir,

•        İnsan Kaynakları  yönetiminde uygulamalar kurallara bağlı değil, firma sahibine bağlıdır,

•        Süreç  ve çalışanların performans takip sistematiği yoktur, yöneticiler  bilgiyi kendilerine yakın olan çalışanlardan alırlar,

•        Yetki ve sorumluluklar belli değildir,

•        Birimlerin iş akışları net değildir.

Peki Kurumsallaşmak Nedir?

Bir işletmenin, faaliyetlerini; kişilerin varlığına bağımlı olmadan, sürdürebilmesini ve geliştirilebilmesini sağlayan bir yapı oluşturmasıdır. 

Bu yapının oluşturulabilmesi için;

•        Tüm kilit noktalarda aile bireylerinin bulunması yerine, özellikle uzmanlık isteyen birimlerde profesyonellerin çalıştırılması için yetki devri gerekebilir,

•        Günün koşullarına, pazar ve müşteri trendlerine  göre ‘Durumsal Yönetim’ anlayışından, ‘Planlı Yönetim’ anlayışına geçmek doğru olur,

•        Amaçlara uygun bir örgütsel yapının oluşturulması çok önemlidir,

•        Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir,

•        Şirkette vizyon, misyon, kurum değerleri tanımlanmış ve çalışanlar tarafından biliniyor olmalıdır,

•        Yapılması gereken işler, süreçler tanımlanmış, standart hale getirilmiş olmalıdır,

kaynak

Kurumsallaşma ile hedeflediğimiz;

•        Tek adam yönetiminden uzak, sistematik olarak işleyen bir örgüt yapısı,

•        Uzun vadeli planları, verilere dayalı takip sistemleri olan, profesyonelce yönetilen bir işletme,

•        Tüm uygulama ve süreçlerin standart olduğu bir firmadır.

Ancak böyle bir yapıda , işletmenin sahip olduğu büyüme potansiyelinin açığa çıkarılması, işletmelerin gelişmesi, sürekliliğinin ve nesillere devrinin sağlanabilmesi mümkündür. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı anlamını taşımaz, yöneticilerin  olmadığı  anlarda aksama yaşanmadan  sürdürülmesi  anlamına gelir.

Bir değişimin gerçekleşebilmesi için yönetimin bakış açısı ve yaklaşımı çok önemlidir. Kurumsallaşma kavramına işten kalan zamanda, ilgilenilecek bir ek görev olarak bakılmamalıdır. Kurumsallaşma bir değişim sürecidir ve başında mutlaka tepe yönetici olmalıdır.

Kurumsallaşma için Araçlar

Kurumsallaşma bir süreç olarak ele alınmalı ve bu sürecin adımlarının planlanması ve dikkatle takip edilerek uygulaması gerekir.  Bunun için,  bir eylem planı  belirlenmelidir.  Süreç sorumlusuna üst yönetimin vereceği destek çok önemlidir. Kurumsallaşma adına yapabileceğimiz çalışmalar;

•        ISO 9000, ISO 14000, OHSAS, ISO 10002 vb belgelerin istediği yapıları kurmak görev tanımlarını ve süreç işleyişlerini standart hale getirmeye yarar. Belge ilk amaç olmamak kaydıyla, doğru kurulan ISO 9001 kurumsallaşmanın ilk adımıdır.

•        Elemanların sürekli eğitim alması ve ekip çalışmalarında yer alması sistemin benimsenmesini sağlar, kalite ve müşteri bilinci oluşmasına yardımcı olur.

•        Aile Anayasası hazırlamak ailenin kurumsallaşmasını sağlar,

•        ‘Süreç Yönetimi’ uygulamak, kritik süreçlerin belirlenerek  iyileştirilmesi ve standart hale getirilmesi, hataları ve müşteri şikayetlerini azaltacak, terminleri kısaltacaktır.

•        Kısa ve Uzun Dönem Planlı Yönetim (Stratejik Planlama), firmanın vizyonuna , hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacaktır.

•        İnsan Kaynakları uygulamalarına ( performans değerlendirme, ödüllendirme, ekip çalışmaları vb) önem vermek ve kaynak ayırmak, katılımcılığı, motivasyonu ve firmaya bağlılığı, ekip ruhunu  sağlayacaktır.

•        EFQM Mükemmellik Modeli’nin temel alınması ve bu yönde yapılanmak için çaba göstermek daha kapsamlı bir çalışma gerektirmekle birlikte,  mükemmel bir şirket olma yolunda kalite yolculuğuna çıkmanız için  doğru bir yöntem olarak önerilebilir. (Bir başka yazımda EFQM Mükemmellik Modeli’ni anlatacağım.)