Hanım bizde bütçe var mı?

Başıma gelen bir olayı anlatarak başlamak istiyorum; Bir firmanın bütçesini görmek istedim. Firma sahibi, muhasebe işlerine eşi bakıyormuş, ona seslendi:

-  Hanım bizde bütçe var mı?

O zaman çok şaşırmıştım, bütçesi var mı bilmiyor, ama kazanıyor diye. Tabii bu çok uç bir örnek,  eminim hepiniz bütçeniz olmasa da giderlerinizi bir yolla takip ediyorsunuzdur.

Danışman arkadaşlarla aramızda bu konu olmuştu;

- Biz neden çok kazançlı bir iş kuramıyoruz? bir sürü bildiğimiz şey var.  dedi bir arkadaş.

Bu arada bir diğer arkadaşımızın söylediği çok anlamlıydı:

- Hiç sanmıyorum, sen fizibilite, pazar araştırması vb derken işe başlayamazdın bile, karar verene kadar başkaları işi bitirirdi. (buda bizim zayıf tarafımız ) 
Bir diğer arkadaşımız;

           - Siz,  sadece hayatta kalan kobileri görüyorsunuz,  batan bir sürü iş yerini göremediğimiz için kolay para kazanılıyor zannediyorsunuz dedi, tabi ona hak verdik.

Bütçe Stratejik planlamanın finansal ayağıdır. Hiç uzun vadeli plan yapmadan, sadece pazarınızın hazır olduğu durumlarda para kazanabilirsiniz. Ancak bu durumda işinizi büyütmeniz, geliştirmeniz çok zor olur.

kaynak

Kobilerde gördüğüm diğer bir yanlış, genellikle 'kar'larına paçalda bakıyorlar. Yani hangi ürün yada hizmet daha çok kazandırıyor bilmiyorlar.

Bu kapsamda size bir tavsiyem olacak; Kar’ınıza ürün bazında bakın: 

• Ürün yada hizmetlerinizi gruplara ayırın,

• Her grubun maliyetini hesaplayın,(aşağıda dahil edilecek maliyet kalemleri verilmiştir.)

• Hangi ürünlerden daha çok kar ettiğinizi bulun,

• Kar’ı yüksek olanları pazarlamaya çalışın,  Kar etmediğiniz hatta zarar ettiğiniz ürünlerin arttırabiliyorsanız fiyatını arttırın,  yada derhal bırakın,

Kısa bir bilgi olarak; Ürün Maliyeti hesaplarken aşağıdaki kalemleri hesaba katmalısınız;

• Hammadde, Yardımcı madde, 

•  İşletme malzemesi,

• Yakıt,

• İşçilik , memur giderleri, 

• Dışardan sağlanan hizmet, fason işlerin maliyetleri, 

• Genel üretim giderleri, 

•  Amortisman giderleri, 

• Sarf malzemeler, 

• Ambalaj malzemesi

Yukarda verdiğim tavsiyelerle şimdikinden daha çok kazanabileceğinizi düşünüyorum.
 

Sizler ürün çeşitlerinizin maliyetini biliyormusunuz? Karlılığınızı nasıl irdeliyorsunuz?

Şirketiniz size kurumsallaşması gerektiğini nasıl anlatır

Bilim adamları on binlerce arının yaşadığı kovanlarda iletişimin nasıl sağlandığı üzerine pek çok araştırma yapmışlar.  Münih Üniversitesi profesörlerinden Nobel ödüllü Karl Von Frish  bu konuda yazdığı kitabında arıların duymadıklarını yazıyor. İletişimlerini iki özel dans sayesinde yapıyorlar. "Dairesel dans" ile kovandan 50 ile 100 metre arasındaki uzaklıkta bir beslenme noktasını anlatıyorlar. "Sallanma dans" ile ise daha uzaktaki yiyeceklerin yerini bildiriyorlar. Kovana dönen arı, bu dansla, beslenme noktasını, kovanla arasında dağlar bile olsa, tarif edebiliyormuş. Yiyecek kaynağını diğer arılara bildirmek için kaynağın kovana uzaklığı, yönü, zenginliği gibi her türlü bilgiyi tekrarlayan hareketlerle dans aracılığı ile diğer arılara bildiriyormuş.

kaynak

Biz yöneticiler  genelde işitme özürlü değiliz. Ama işimizin bize söylediği herşeyi de duymamaktayız.  Ne yazık ki işimiz arılar gibi dans etme yeteneğine sahip değildir, ama bize kurumsallaşmamız gerektiğini anlatır. Nasıl mı? Eğer firmada şikayetler artmışsa sinyaller geliyor demektir.

Patronun Şikayetleri;

• İşin başında olmadığı zaman problemlerin çıktığından, hiçbir yere ayrılamadığından,

•  İşlerin başlangıçta firmayı kurarken olduğu gibi iyi gitmediğinden;
• Firmasının sorunlar nedeniyle itibar kaybettiğinden,
• Çalışanların  yeterince gayret sarf etmediğinden , 
•  Çocuklarının firmayı sahiplenmek istemediğinden,
• Süreçleri ve kişileri kontrol edemediğinden,
• Tam işi öğrettik derken işten ayrılanlar olduğundan, 

Çalışanların Şikayetleri;

• Patronun kendilerinden istediği işleri zamanında yetiştiremediklerinden,
• Mevcut iş yükünün altında ezildikleri halde patronun ek personel istihdam etmediğinden,
• Herşey için sık sık işletmeye inmek zorunda kaldıkları, işlerine konsantre olamadıklarından,
• İzin kullanamadıklarından, tatil yapamadıklarından,
• Bu kadar çok çalışmalarına rağmen hak ettikleri ücreti alamadıklarından,
• İnsan kaynakları ile ilgili tüm uygulamaların patronun iki dudağı arasında olduğu, konulmuş kurallar olmadığından,
• Patrona giden bilginin kendisine yakın kişilerle sınırlı olduğundan, 

İşte bu noktada kişilere bağımlı yönetimin yetmediği anlaşılır.

Kurumsallaşma;

Bir işletmenin, faaliyetlerini

• kişilerin varlığına bağımlı olmadan
• sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini

sağlayan bir yapı oluşturmasıdır.

Kurumsallaşma, işletmenin büyümeye başladığı noktada ihtiyaç duyulan bir olgudur. Bu noktaya gelmemiş işletmelerin kurumsallaşma çabası göstermesi gerekmeyebilir. Çünkü kurumsallaşma, belirli bir bürokrasi ve iş yükünü gerekli kılar. Büyük işletmelerde bu, rahatsızlık oluşturmaz, aksine büyüklüğü korumak için gereklidir. Ancak çok küçük işletmeleri, yapılan işten daha fazla meşgul ederse işletmenin pratikliği azalır.Başka bir yazımda nasıl kurumsallaşabiliriz? anlatacağım.

Nereye kadar kurumsallaşma? Kuruma, yaptığı işe, çalışan profiline bakılarak karar vermelidir.

Sizde olmayınca işleriniz aksıyor mu?

Kobilerde Stratejik Planlama Mümkün mü?

Peter Drucker’in aşağıdaki sözü bize bir kurumda, stratejik planlamanın önemini çok güzel anlatmaktadır.

‘Hiçbir kurum herşeyi yapamaz. Parası olsa bile, hiçbir zaman yeterince iyi insanı bir araya getiremez. Önceliklerin belirlenmesi gerekir. Yapılacak en kötü şey, herşeyden bir parça yapmaktır. Böyle bir şey, hiçbir şeyin başarılmadığı anlamına gelir.’

Çoğu Kobi’de uzun vadeli planlama olmadığı için yukarda yazıldığı gibi günün gereklerine göre herşeyden bir parça yapılmaktadır. İşte bu nedenle stratejik planlama esas kobiler için gereklidir. . Kısıtlı sermayeleri olan Kobi’lerde ‘Kurumsal enerjimizi’  şirketin önceliklerine harcamamızın çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Stratejik Planlama (SP), bir kuruluşun;

• gelecekte yer almayı düşündüğü durumu,
• varmak istediği hedefleri ve
• bu hedefe nasıl ulaşılacağını tanımlayan

faaliyetlerin yönetilmesidir.

Stratejik planlama adımları;

İşletmenin, sahibi ve/veya yönetim kurulu üyelerinin mutlaka düşüncelerinde, bazı planlar vardır. Ancak bunlar sistematik bir yaklaşımla, diğer üst kademe yöneticileri ve gerek duyulursa danışman yardımı ile gözden geçirilmelidir.

• İlk önce işletmenin  kuvvetli ve zayıf olduğu yönler  ve dış çevresindeki değişim ve gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya kalacağı fırsat ve tehditler (SWOT analizi) belirlenir.Pazar analizleri incelenir.
• Daha sonra varılmak istenen amaç ve hedefler oluşturulmalı ve yayınlanmalıdır. 
• Bu hedeflere varmak için seçilecek yollar (stratejiler ) saptanmalı ve bunlar iş planlarına indirgenmeli ve gerekli kaynaklar planlanmalıdır.
• SP sürecinin son adımı, üst yönetim tarafından, konulan hedeflerin gerçekleşme durumlarını izlemek ve değerlendirmek , hedeflere ulaşamama durumunda gerekli önlemleri almaktır. (kurumsal performans yönetimi)

Danışmanlık yaptığım pek çok firmada, stratejik planlama çalışmasını gerçekleştirdik ve bu süreç sonunda  tüm çalışanların şirket hedefleri doğrultusunda çalışmasının getirdiği vektörel gücü hep beraber hissettik. Kobi yöneticilerinin en büyük şikayetlerinden birisinin, çalışanları ve  süreçleri kontrol edememek olduğunu bilirsiniz. İşte SP sonucunda kontrol parametreleri belirlenmiş olduğu için, işletmenin kontrolü çok kolay ve sistematik olmaktadır.

Aşağıda bir kobideki stratejik planlama çalışmasının bir bölümü fikir vermesi açısından, örnek olarak gödterilmiştir.

Sizler uzun vadeli planlarınızı nasıl yönetiyorsunuz? Stratejik planlama yapıyor musunuz?

Yönetim Danışmanlığı Nedir? Ne zaman danışmana ihtiyaç duyarız?

Sizlere öncelikle çok sevdiğim bir danışman fıkrası anlatmak istiyorum:

Çobanın birisi yol kenarında çok sayıda koyunları olan sürüsünü otlatıyormuş. Yanına bir Jeep yanaşmış, arabasının camından çobana sormuş :
- Kaç tane koyunun olduğunu bilirsem, bana bir tanesini verir misin ?
Çoban bir adama, bir koyunlara bakmış ve ’tamam’ demiş.
Genç adam arabasını park etmiş, telefonunu bilgisayarına bağlamış, bir NASA sitesine girmiş, GPS’ini kullanarak yeri taramış, bir database ve logaritma ile doldurulmuş 60 excel tablosu açmış ve upuzun bir rapor basmış. Çobana dönmüş ve tam olarak 1412 adet koyunun var demiş.
Çoban ‘doğru’ diye cevap vermiş. ’İstediğin koyununu alabilirsin’.
Adam hayvanı almış ve jeep’inin arkasına koymuş. Tam hareket edecekken, çoban seslenmiş.
- Senin işinin ne olduğunu bilirsem, koyunumu geri verir misin? diye sormuş.
Adam  neden olmasın? diye yanıtlamış.
Bunun üzerine çoban ’sen bir yönetim danışmanısın’ demiş.
Adam şaşırmış, çobana nasıl oldu da bildin?  diye sormuş. Çoban ’çok basit’ demiş.
-Buraya çağrılmadan geldin bu bir. İkincisi benim zaten bildiğim bir şeyi bana söylemek için benden bir hayvan aldın. Üçüncüsü de aslında yaptığım işten hiçbir şeyden anlamıyorsun. Şimdi koyun diye aldığın köpeğimi bırak.

Firmaların danışmana bakış açısı tamda fıkradaki gibi pekte olumlu değil. Bunun nedeni önceki hoş olmayan deneyimlerinden kaynaklanıyor olmalı.

Yönetim Danışmanı nedir? Ne iş yapar ve nasıl seçmeliyiz? Bunları bilirsek daha doğru kararlar verebiliriz.

Yönetim danışmanı kimdir? Ne yapar? bu bilgiler Yönetim Danışmanlığı Derneğinden (YDD) alınmıştır.
Yönetim danışmanları işletmelerin sorunlarını çözme veya olanaklardan faydalanmalarını sağlamak üzere işletmenin içinde bulunmayan bilgi, deneyim ve becerileri sağlayan ve bunun karşılığında ücret alan kişilerdir. Yönetim danışmanı bir veya birden fazla alanda uzmanlaşarak, bu alanlarda sağladığı tarafsız ve etkin bilgi, öneri ve uygulama desteğini müşterisinin gereksinimleri doğrultusunda uygular.

Yönetim danışmanı ne yapar?

• Müşteriye bilgi sağlamak
• Müşterinin sorunlarını çözmek
• Sorunun yeniden tanımlanmasını gerektirecek bir değerlendirme yapmak
• Bulgular çerçevesinde önerilerde bulunmak
• Müşteriye önerilerin uygulanabilmesi için destek sağlamak
• Müşteri çalışanlarının önerilere katılmasını ve önerileri sahiplenmesini sağlamak
• Müşterinin benzer sorunları çözebilmesi için gerekli bilgi, deneyim ve eğitimi sağlamak
• İşletmenin verimliliğini kalıcı olarak arttırmak

 

Danışmanların güçlü oldukları alanlar farklıdır. Bir danışman her şeyi bilemez. Ancak danışmanlık yaptığım kobiler’de, yöneticilerinin, her şeyi bilmem gerekir gibi davrandıklarını gördüm. Çatışan iki kişi, verimsiz bir eleman,  hatta aralarında ilişki olduğunu duydukları elemanları ne yapmaları gerektiğini bana sordular. Oysa bu tip konular kişisel olup, farklı kararlar alınabilir.

Danışman seçimi,  gözle görünür bir şey almadığınız için zordur. Bu nedenle bir danışmanla çalışacaksanız, önce sizin ihtiyaçlarınızı birlikte saptayın. Daha sonra görüştüğünüz danışmanların güçlü yanlarını sorun. Size uyanı seçin. Tabi özgeçmişini ve deneyimlerini inceleyin, referanslarını arayarak memnun kalıp kalmadıklarını araştırın.

Yönetim danışmanı hizmetine ne zaman gerek duyulur?

İş planı yapılarak kurulmuş kobi sayısı çok azdır. Genellikle kobiler, bir girişimcinin, tek kişi veya ortağı ile birlikte başlayan, daha sonra aile üyelerinin de katıldığı ve plansız olarak,  ihtiyaç duyuldukça büyüyen bir yapıdadır. Aile şirketlerinde büyüme daha hızlı olur. Özellikle, pazarın hazır olduğu durumlarda çok daha hızlı olur. Ancak altyapı hazır olmadığı için sorunlar artar. Patronun her tarafı kontrol etmesi güçleşir ve hatalar çoğalır, hatta müşteri kayıpları olur. Benim tavsiyem altyapınız hazır olmadan büyük ve kurumsal firmalar ile çalışmamanız. Müşteriyi kaybettiğiniz anda bir daha kazanmanız çok zordur.

İşte bu nedenlerle, büyüme başladığı ve sorunlar çıkmaya başladığı zaman kurumsallaşmaya ve yönetim danışmanına ihtiyacınız var demektir. Organizasyonunuz, altyapınız güçlü olursa yolunuza korkmadan devam edebilirsiniz. Müşterilerinizin size güven duymaları için kalite bilinci yüksek, verdiği sözleri tutabilen, problemlere hızla cevap veriyor olmanız çok önemlidir.

Sizlerde danışmanlarla ilgili deneyimlerinizi paylaşırmısınız?

Bir Firmada Kalite Bilincinin Yerleştirilmesinin Önemi Üzerine

Kalite bilinci;  Bir çalışanın  yaptığı hareketlerle müşteriyi ve şirket hedeflerini nasıl etkilediğinin farkında olmasına  denir. Örneğin; laboratuar da çalışan bir kişinin,  girdi  test sonuçları  doğru olmazsa,  alınan istenmeyen bir hammaddenin üretimde , üründe ve müşteride  nelere sebep olabileceğini bilmesi demektir.

Elemanların kalite bilincinin yüksek olması bir firmada daha az hata yapılması, firelerin düşmesi yanı sıra  iade ve  şikayetlerin azalması,  malın müşteriye zamanında ulaştırılmasını da beraberinde getirir.

 

Sık sık hata yapılan bir atölye düşünelim. Hata oranı % 5 olsun. Bütün yapılan hataların bir kişinin üzerinde toplandığını varsayalım. Bu durum, 100 kişinin çalıştığı fabrikada 5 kişiye hurda üretmeleri için para ödenmekte demektir.  Herhalde hiçbir yönetici bu duruma düşmek istemez. Tabi bu durum ofislerimizde de olabilir.

Hata çıkmadan önce ‘önleyici yaklaşım’ yukardaki maliyetlerin olmaması için çok önemlidir.

Hatalı bir ürün; 

• operatör tarafından yakalanırsa                                             1 birim
• yari mamül aşamasında yakalanırsa                                     10 birim
• son mamül aşamasında yakalanırsa                                     100 birim
• müşteri tarafindan yakalanırsa                                            1000 birim

ek maliyet getirir. Bu nedenle, hatalı ürünlerin mümkün olduğunca ilk aşamalarda yakalanması ve tekrarının önlenmesi gerekmektedir.

Peki çalışanların kalite bilincini nasıl arttırabiliriz ?

• Kalite bilincini arttıran eğitimlerin sürekli tekrarlamalısınız,

• Geri dönen bir ürün yada müşterinin şikayet ettiği bir hizmeti masaya yatırarak ilgililerle toplantı yapmak çok önemlidir. Bu toplantı sonucunda “Hataya ne neden oldu?”, “Bir dahaki sefere nelere dikkat edeceğiz?” saptanmalı ve ilgililere alınan kararlar yazılı olarak dağıtılmalısınız.

• Firmalarda çok sayıda üretenlere prim verildiğini yada ödüllendirildiğini görüyorum. Bu durumda operatörler sadece ürettikleri miktarı önemsemektedirler, ‘hatasız olarak en çok üreteni’ ödüllendirmelisiniz.

• İşletmeye kalite bilincini arttırıcı sloganlar yazabilir, kalite ile ilgili ödüllü yarışmalar düzenleyebilirsiniz. Kaliteyi arttırıcı fikirler üretenleri ödüllendirebilirsiniz.

• Her kademede, ekip çalışmaları ile  kalite bilinci arttırılabilir. Örneğin kalite çemberleri (başka bir yazımda anlatacağım) ile problemleri çözmek ve sürekli iyileştirme sağlamak çok etkilidir. Ekip çalışmaları ile hataların nedenlerine inmeliyiz. Problemlere yaklaşım tarzımız şu şekilde olmalıdır:

* Hatalı uygulanan işin bir standardı (talimat) tanımlanmış mı? Standart yoksa tanımlayınız.

* Standardı varsa biliniyor mu? Bilinmiyorsa eğitim verin.

* Standarda uyulmuş mu? Uyulmuşsa standardı tekrar gözden geçirin, gerekli düzeltmeleri 
yapın.

* Uyulmamışsa nedenini araştırın. Anlaşılması yada akılda tutulması mı zor? Standardı 
sadeleştirin.Yoksa  standartlara uyma alışkanlığımı yok? Nedenini araştırınız,

• İç müşteri(başka bir yazımda çok önemli olan bu kavramı açacağım) anlayışının yerleştirilmesi ve iç müşterilerimizin isteklerini tam olarak anlayıp ona göre davranılmasını sağlayın.

• İlk seferde doğru yapmanın önemini anlatınız. İlk seferde doğru yapmakla zaman israfı, kaynak israfı önlendiği gibi, hatalardan kaynaklanan stresli çalışma ortamı yumuşar,müşteri kaybetme riskimiz de azalır.

Sizler elemanlarınızın kalite bilincini yükseltmek için neler yapıyorsunuz?

Kobiler’de İletişim Sorunu

Kobilerdeki problemlerin en başta gelenlerinden birisi iletişim sorunu desem, sanırım bana katılırsınız.

Sylvine Herpin yanlış anlamalar konusunda bakın ne demiş;

 “9 Olasılık;

Düşündüğünüz,                                                                                           
söylemek istediğiniz,
söylediğinizi sandığınız,
söylediğiniz,
karşınızdakinin duymak istediği,
duyduğu,
anlamak istediği,
anladığını sandığı,
anladığı arasında farklar vardır.

Dolayısıyla insanların birbirini yanlış anlaması için en az 9 olasılık vardır…”

Kaynak

Kişisel iletişimin bile zor olduğu  düşünülürse;  ‘Yönetsel İletişim’ basit görünmesine karşılık bünyesinde pek çok problem taşıyan çok karmaşık  bir süreçtir.

Yönetsel iletişim yatay ve dikey (yukardan aşağı ve aşağıdan yukarı) iletişim olarak ikiye ayrılır.

• Dikey iletişim; Yukardan aşağı iletişim : Kurumun hiyerarşik yapısı içerisinde, tepedeki yöneticiden başlayıp, zincirleme aşağıya doğru uzanan iletişimdir .Yukarıdan aşağıya doğru iletişim genellikle, yalın bir dille, anlaşılır, mümkünse yazılı, yoruma yer vermeyecek biçimde olmalıdır. Aşağıdan yukarı iletişim; Astların gerekli bilgileri üstlere vermesidir. Genellikle astların verdiği rapor ve tepkilerden oluşur.

• Yatay İletişim; Günümüzde belki de dikey iletişim kadar çalışanların kendi aralarındaki iletişimi önem kazanmıştır. Çünkü; işler artık yukardan aşağı emirlerle değil, süreçteki kişilerin birbirleriyle ilişkisiyle yürütülmektedir.

Bir firmada iletişim eksikliği neden olur:
 

• Ne zaman , hangi bilgilerin , nereye gönderilmesi gerektiği tanımlanmamıştır.

 

• Ne zaman , hangi sıklıkla rutin toplantı yapmamız gerektiği tanımlanmamıştır. Rutin toplantı yapılması gereken konular: stratejik planlama, süreç performanslarının izlenmesi, yeni tasarım veya projeler, satış ve bütçe takibi,  üretim planlama, kalite geliştirme, müşteri geri beslemeleri, v.b.

• Rutin toplantılar dışında toplantı yapmamız gereken durumlar belirlenmemiştir. Bunlar; müşteri şikayeti, hatalı ürün çıkması, kazalar, acil durumlar, düzeltici faaliyetlerin başlatılmasının gerektiği durumlar, hammadde eksikliği  vb. durumlardır.

• Etkin, sonuç alınan ve kararların takip edildiği toplantılar yapılamamaktadır.

• Gerekli kayıtlar tutulmamakta yada ilgililere ulaştırılmamaktadır.

• İletişim gerektiren özel durumlarda toplantı dışındaki yöntemlerin tanımlanmamış olması (müşteri ziyareti,  çalışanın fikrini almak için anket düzenlemek vb)

İletişimi aksatan başka bir durumda çalışanlar arasında hoşgörü eksikliğinin olması, gruplaşmalar, çatışmalar  yada motivasyon eksikliğidir.

Şirket tepe yöneticileri ile çalışanların iletişimini arttırmanın bir diğer yolu yerlerinde çalışanları ziyaret edip , sorunlarını paylaşmaktır.

Bu noktada bir anımı paylaşmak isterim. Danışmanlık yaptığım bir kobide patrondan her sabah işletmeyi dolaşarak operatörlerin ellerini sıkıp hatırlarının sormasını istemiştim. Başlarda çalışanlar sorunlarını açmaya çekindiler, ancak sabah dolaşmaları devam ettikçe aralarında bir güven köprüsü kuruldu ve hatalı çıkan işlerle ilgili malzeme yada makine kaynaklı sorunları anlatmaya başladılar. Patron problemlerin tümünün işçilerin dikkat etmemesinden olmadığını anladı, operatörlerde sorunlarını birinci elden duyurdukları için mutlu oldular. İstedikleri şeylerin bazılarının yapılmış olması da motivasyonu arttırdığı gibi, üretim fireleri azaldı.

Aslında doğru kurulmuş ve yönetilen ISO 9001 sistemi de iletişimin artmasında etkilidir.

Ekip çalışmalarını her zaman önemserim. (Tabi çalışma yöntemlerini bilmeleri kaydıyla) Çalıştığım bir firmada,iletişim sorununu ele alan bir ekip çalışması pek çok iletişim eksiği nedenlerini bularak , gerekli iletişim araçlarını tanımlamıştı. Gerçekten sonuç inanılmazdı.

Sizlere tavsiyem;
 

• Sabah turlarına başlayın,hem dikey iletişimi arttırırsınız, hem de birinci elden bilgi sahibi olursunuz.

• Kurumsallaşmanın ilk adımı olan ISO 9001 sisteminiz yoksa kurun varsa iyileştirin,

• Rutin toplantılarınızı tanımlayın ve mutlaka bunlara uyulmasını sağlayın,

• Hangi raporlarla işletmenizi kontrol edecekseniz belirleyin.

• Çalışanların birbirlerine daha hoşgörülü olmaları için, sosyal faaliyetleri arttırın.(Toplu yemek, piknik, gezi vb)

• ‘İç Müşteri ‘ kavramını yerleştirin. (Bu konuyu daha sonra anlatacağım)

• Toplantılarda alacağınız kararların takip sistematiğini kurun.

• İletişim eksikliğini fark ettiğiniz noktada ilgililerle toplanarak, tekrarlamaması için çözüm üretin.

 

İletişimle ilgili benzer hangi sorunlarınız  var? Nasıl çözmeyi düşünüyorsunuz?